terça-feira , 18 fevereiro 2020
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ABESPetro prepara novo planejamento estratégico

A Associação Brasileira de Empresas de Serviços de Petróleo (ABESPetro) está com uma nova diretoria para o período entre 2020 e 2021. E os trabalhos da gestão já começaram no sentido de moldar o planejamento da entidade para o  momento que o setor de óleo e gás está vivendo, conforme afirmou ao Petronotícias o presidente da ABESPetro, Adyr Tourinho. “Para a reunião que teremos na próxima semana, pedimos o input de todas as associadas sobre o que é considerado tema prioritário. A ideia é sair com uma lista de 10 temas que teriam prioridade para focarmos em termos de agenda da ABESPetro”, declarou. Tourinho também elenca os demais pilares da nova diretoria, como a revisão do estatuto e regimento interno, criação de um plano de comunicação e o desenvolvimento de novos grupos de trabalho. “O que queremos fazer é criar um grupo de trabalho na associação para compartilhar dados que não são conflitantes e que sejam de grande relevância para a indústria, nos ajudando a defender a agenda de temas prioritários”, explicou. O presidente ainda trouxe sua visão sobre o futuro do setor de óleo e gás, a partir das mudanças realizadas no segmento nos últimos tempos. “A expectativa que temos é que nossa indústria volte aos níveis de atividade próximos aos que já teve antes da crise da Petrobrás, só que de maneira mais saudável, com um portfólio de clientes e operadoras mais diversificado”, concluiu.

Quais serão as prioridades da nova gestão da ABESPetro?

Essa diretoria está com alinhamento e diálogo muito fortes. Estamos passando por um momento de transição bastante intensa. Sentimos a necessidade de ter uma agenda propositiva diferente daquelas das gestões anteriores. Isso porque nas diretorias passadas, estávamos no processo de mudança de governo e discussões de temas críticos para a indústria (renovação do Repetro e conteúdo local). A gestão anterior fez um trabalho muito forte de advocacy, no sentido de mostrar o impacto que teríamos caso alguns desses pontos fossem pelo direcionamento errado. Na época em que o [José] Firmo era o presidente da ABESPetro, ocorreu um trabalho junto a uma consultoria externa para tentar trazer conteúdo para quantificar esses impactos. E foi bem sucedido.

Mas agora, estamos em outro momento. A associação ganhou mais exposição e visibilidade externa. A ABESPetro cresceu e vai continuar crescendo com a retomada da atividade. Então, uma das primeiras metas que definimos é a revisão do nosso estatuto e regimento interno. Até mesmo para contemplar esse crescimento que a associação está experimentando. Montamos um grupo de trabalho para fazer essa revisão. O objetivo é, até junho, concluir esse processo e submeter para aprovação.

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Por que o senhor considera esse passo importante?

Quando você começa a ter uma associação com visibilidade muito grande, várias empresas querem se associar. E não necessariamente essas empresas têm objetivos afins com a ABESPetro. Então, os critérios hoje são muito abertos para definir quem pode ou não se associar. Esse é o nosso primeiro desafio.

E quais são os desafios seguintes?

O segundo é relacionado aos nossos comitês e grupos de trabalhos. Houve uma mudança nas prioridades da indústria. Estamos nesse momento reavaliando os comitês, dentro daquilo que acreditamos ser o melhor para a atuação da ABESPetro. Temos a meta de definir isso e reorganizar os comitês até março. Temos a ideia também de fazer com que o mandato das pessoas que lideram os comitês seja mais ou menos concomitante com os mandatos da diretoria. Então, se o mandato da diretoria é de dois anos, a ideia é fazer o dos comitês também ter duração de dois anos, com intervalo de três meses para transição.

O terceiro ponto é que, dentro do estatuto da ABESPetro, temos a figura do Conselho Consultivo, que se chama Conselho de Ex-presidentes. A ideia é trazer esses ex-presidentes para ajudar a diretoria, olhando um pouco mais adiante. Isto é, não apenas para o biênio, mas para um horizonte maior. O objetivo é ver como a indústria está se posicionando, quais serão os desafios e onde a associação tem que entrar. Alguns dos nossos ex-presidentes já se aposentaram ou mudaram de empresas e não necessariamente trabalham nas nossas associadas. Isso é extremamente salutar, porque são pessoas que vão trazer uma perspectiva diferente. Queremos trazer essas pessoas para participarem do nosso Conselho Consultivo.

O quarto ponto é a revisão do planejamento estratégico da ABESPetro. Na gestão anterior, foi feito um planejamento estratégico que, eu diria, foi um pouco superficial. Foi feito um trabalho com uma consultoria externa para escutar os associados. A participação deles, contudo, não foi muito efetiva. Então, criamos um grupo de trabalho onde as associadas estão nominando representantes. O objetivo é revisitar o planejamento estratégico e, até junho, apresentar em assembleia o novo plano.

O quinto pilar é voltado aos temas prioritários. Como eu disse, na gestão anterior, foram trabalhados temas como conteúdo local e Repetro. Na reunião que teremos na próxima semana, pedimos o input de todas as associadas sobre o que é considerado tema prioritário. A ideia é sair com uma lista de 10 temas que teriam prioridade para focarmos em termos de agenda da ABESPetro.

E o sexto pilar é a questão do plano de comunicação. Somos convidados para muitos eventos e entrevistas. Vamos definir quais são os canais que iremos atuar. Por exemplo, definir a nossa participação em determinado evento. Ou decidir como participaremos de eventos internacionais. Definir que tipo de mensagem vamos direcionar. Muitas pessoas se aproximam da associação para pedir ajuda. Mas não dá para abraçar todas as causas. Temos canalizar para as causas que estejam alinhadas com a agenda de temas prioritários.

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No início da nossa entrevista, o senhor mencionou que o setor está passando por um momento de transição. Gostaria que definisse esse momento para os nossos leitores.

Com as mudanças que foram feitas no setor, desde o diretor Décio Oddone [ANP], no governo Temer, foram reativadas as licitações, e o Repetro foi renovado. Isso gerou um ambiente de negócios, atraindo investimentos. O framework criado para ambiente de negócios foi favorável. E aí, várias empresas internacionais vieram ao Brasil, adquirindo áreas para exploração. Esse é um primeiro ponto de mudança de ambiente.

Além disso, tivemos a retomada da Petrobrás. A empresa se reestruturou depois de todos os problemas que teve com relação aos escândalos. A Petrobrás conseguiu reduzir sua dívida, focando nos campos onde tem a maior produtividade – no pré-sal e em águas ultraprofundas. Os campos onde a empresa tinha declínio de produção e que exigia maiores investimentos de revitalização foram incluídos no plano de desinvestimentos. A recuperação da Petrobrás é o segundo viés de transformação do ambiente de negócios.

Como consequência disso, você cria o terceiro viés de crescimento, que é a venda dos ativos da Petrobrás. Assim, passamos a ter novos players, que antes não estavam no mercado brasileiro. São companhias independentes, menores, que compram ativos e fazem um processo de revitalização de campos. No curto prazo, assim que ganharem licenças de operação e ambientais, essas empresas farão investimentos de imediato. Isso vai reativar o setor de bens e serviços. Na mesma escala anterior? Não. Temos que ser realistas. Mas isso vai dar um fôlego bem grande até que a Petrobrás retome [totalmente].

A Petrobrás não vai retomar o patamar de antes da crise, quando perfurava 120 ou 150 poços. Ela chegou a furar agora entre 30 e 40 poços. Mas a empresa voltará a um nível de 60 ou 70 poços. Se você somar os poços da Petrobrás, com os das empresas independentes, mais os das IOCs, voltaremos ao patamar de 120 e 150 poços no prazo de dois a três anos.

Com isso, a expectativa que temos é que nossa indústria volte aos níveis de atividade próximos aos que já teve antes da crise da Petrobrás, só que de maneira mais saudável, com um portfólio de clientes e operadoras mais diversificado.

O senhor também mencionou a ideia de criar novos grupos de trabalho dentro da ABESPetro. Poderia nos antecipar algum deles?

Uma das ideias que temos é criar um grupo de trabalho para criar conteúdo permanente. Hoje, cada uma das associadas tem seu departamento de marketing e sua inteligência de mercado. Muitas das vezes, podem ser conflitantes, por serem competidoras. O que queremos fazer é criar um grupo de trabalho na associação para compartilhar dados que não são conflitantes e que sejam de grande relevância para a indústria, nos ajudando a defender a agenda de temas prioritários.

As entidades governamentais não entendem a linguagem de óleo e gás, mas entendem quando falamos que determinada medida pode gerar tantos empregos ou tanto de imposto. Mas para fazer isso, precisamos de uma inteligência e o conteúdo. Esses números são importantes para dar embasamento e fortalecer a agenda que queremos propor.

Para encerrar nossa entrevista, queria uma avaliação sua sobre as perspectivas para os mercados que a ABESPetro abrange.

A indústria passou por um dos momentos mais difíceis e mais longos de retração, tanto globalmente quanto no Brasil também, especificamente pela dependência da Petrobrás. Essa diversificação que mencionei anteriormente será muito saudável, porque reduzirá a dependência de um operador. A retomada das atividades acontece em tempos diferentes.

Quando a Petrobrás vai ao mercado contratar FPSOs, isso inicia um elo da cadeia, que é a parte de topside. E aí você começa a movimentar um dos elos da cadeia de bens e serviços. Quando os FPSOs são contratados, um alarme é disparado para a indústria, porque outros setores serão contratados em seguida. No caso, o próximo segmento, depois do topside, é o de equipamentos submarinos. A parte de construção de poços vem em seguida. Então, assim começa uma cadeia de ativação de diferentes setores.

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